除非被激励者完全明白你要他做什么，否则无法完成你的要求。
詹森为了参加一个老友的葬礼，匆匆驾车来到一个小镇，这个镇虽然小，但是殡仪馆却不容易找。最后他只好停车间一个小男孩。
“到殡仪馆吗？先生，”小男孩慢吞吞地回答，
“一直往前开，开到一个交叉路口，你会看到一只乳牛在右边吃草。往左转再开一、两百码，前面树林里有一栋古老的小木屋，越过小木屋继续开，你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转，过不了多久，会看到一条泥巴路，路旁停着史密斯农场的拖拉机，越过那辆拖拉机继续往前直走，就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿，回头再找我，我会给你更多指示。”
结果可想而知，詹森赶不及参加朋友的葬札，因为小男孩的指示太不着边际，含混到无法照着他的指示去做。
不着边际的指示
许多激励者都有下面的毛病：下达“不着边际的指示”，都奇怪被激励者没有执行他的指示。很多经理心想：“雇用这个人的时候，他看起来很有能力，怎么办起事情来这么差劲！”事实上该检讨的是经理。再有能力的人，如果弄不清楚经理究竟要他做什么，当然无法完成任务。
试想这种情况：能力出众的员工未能完成经理的要求。经理自认为已经下达了详尽的指示，提供了完成任务的所有技术资料。
“到底什么地方出了差错？”经理百思莫解。
“他能力出众，一向值得信赖，是个无可挑剔的员工，怎么会出这种纰漏？”
上述问题往往不在员工，而在经理。如果经理照照镜子检讨自己，就会发现，镜子中以为没有问题的家伙犯了大错：下达的指示不清楚。
一个刚做爸爸的男人问妇产科医生：“医生，要等多久我和我的大太才可以有房事？”医生含混其辞地说：“四到六星期（four to six weeks）。”
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