你真的愿意成为一个领导者吗？
管理大师彼得.德鲁克曾经说过：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”
一个人思维的上限就像房屋的天花板，决定了所能够到达的高度。
对于一个团队来说，领导者的思维上限决定了团队的业绩水平。
阿潘之所以感觉到自己不能胜任领导者的工作，是因为他延续了一直以来熟悉的工作方式。
当然，结果与他预期的相反，越是努力，越是绝望，进入了负反馈循环。
许多人晋升为领导者，却不能够以领导者的视角思考问题，无法超越原来思维的上限。
持有自我为中心思维是向领导思维转变的最大阻碍。
以自我为中心思维，不但制约人们转变思维，而且会带来更严重的问题，产生过度自信效应。
过度自信效应是心理学上的一个概念，是指人们往往会对自己做出的决策过于自信。
即便是某个领域的专家，他们也会认为自己知道的东西比实际知道的多。
管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯在他的著作《做出好决定》一书里指出：
“新兴的创业人会无限地高估自己事业成功的概率，事业策划人则会大大低估工程完成的时间。总的来说，人们相信在未来他们会比其他人更加幸福、更有把握、更为辛勤、更少孤单。”
新晋领导者正是因为他们之前的工作方式才晋升到新岗位，一直以来的成功促使他们相信在未来依然会成功。
他们拒绝承认现实，不断寻找各种信息来支撑自己的决策。
直到最大的失败到来，他们被降职、甚至被解雇。
作为一个新晋领导者，什么样的知识是需要急需掌握的，什么样的知识是需要深入学习的，都需要在上任或者初任领导者的一段时间里考虑清楚。
而在我们开始讨论这两个问题之前，还有另外一个问题至关重要，那就是：你真的愿意成为一个领导者吗？
成为一位领导者是你职业规划中的一部分吗？
在过去的几年间，我和许多新晋领导者聊过。
他们之中，有许多人并不清楚职业晋升究竟意味着什么，他们甚至重来没有考虑过职业规划。
没有想过自己会晋升，好像一切都是顺其自然的发生。
许多人并不是因为足够优秀成为领导者，而是因为公司发展到一个阶段，就需要有这么一个人来承担管理工作。
也可能是因为，从公司里某个经验丰富的前辈那里听说，
“只有成为领导者才能够有更好的发展。才能获得更大的权力和更多的自由。”
因为没有足够清晰的思考，不清楚自己到底是否愿意成为领导者，所以按照固有的思维习惯去做事，就不足为奇了。
以下是一些在你前进一步成为领导者之前，需要考虑的一些建议：
1.你的动机是什么。
仔细考虑你为什么要接受这个职位。
成为领导者是你自愿的选择，还是遵从人云亦云的结果。
是满足自己权力的需要，还是把它作为在父母、朋友面前炫耀的谈资。
从一线员工晋升为领导者，意味着要承担更大的责任，也需要更高的能力。
这种能力并不是作为员工时期就具有的，晋升为领导者后也不会自然就具备了这种能力。
是需要学习的，好处是可以学会，坏处是有失败的风险。
所以，要考虑清楚你的动机，既要为成功做准备，也要为失败做准备。
毕竟，一个不称职的领导者，会毁坏一个团队，一个家公司。
2.你会得到什么。
你所关注的领导者头衔，会不会被行业认可。
毕竟，一个只有10个人小公司领导者，也许并不会被行业认可。
除了领导者的头衔以外，你还会得到什么。
更高的薪水报酬，还是更好的发展机会。
人们工作最直接的一个人原因就是赚钱。
如果晋升为领导者后，短期的薪水没有变化，对于长期的发展没什么帮助。
那就不得不慎重考虑要不要成为一个领导者，毕竟有些公司的领导者，只是负责一些打杂的工作。
比如，维护员工与上层的关系，负责一些监督的工作。
3.你会失去什么。
承担更大的责任、获得更高的薪水的同时，你也需要花费更多的时间在工作上。
在项目紧急的时刻，需要抗住高强度的工作压力，以及连轴转的加班加点，带领团队攻克难关。
你需要与下属保持距离，即使他们是你未升职前的同伴。
这样在做重大决策前，可以尽可能保持公平。
也不会因为你与下属走的太近，不经意间发老板的牢骚，让他们听到。
4.你需要改变职业规划吗？
在职业生涯的初期，专业领域的技能常常是你进入一家企业的敲门砖。
然而晋升为领导者以后，常常需要的是带团队的能力。
有些领域原来的技能仍然可以帮助你，不过在某些领域，原来的技能可能会毫无帮助。
当你晋升到一个以前完全没有接触过的领域，你需要仔细考虑是否真的要进入这个领域，以及你的时间成本。
根据心理学家格拉德威尔的一万小时定律，进入任何一个行业，做到优秀都需要一万小时。
市场环境在不断变化，有一些工作职位在不断消失，甚至被机器替代。
无论你在过去曾经是否考虑过这些建议，你都可以在此时仔细考虑。
如果你已经充分考虑过了以上4条建议，就会走在绝大多数人的前面。
转变思维面对的两个最核心的挑战
经过多年的辛苦工作，终于得到老板的认可，而且你也有意愿和能力承担更高层次的工作。
它也意味着一段全新旅程的开始。
每一次晋升都为新领导带来一些需要克服的挑战。
但有一些来自于人本身的挑战，会在职业晋升的每个阶段伴随着你。
为了说明不同类型的挑战对带团队的影响，我将专注于两种最常经历的挑战：恐惧心理和安全感。
1.对成长的恐惧
在工作中，一个人的职位越高，薪资越高，所承担的责任也就越大。
英国哲学家洛克认为“人趋利避害、趋乐而避苦”。
面对一切问题时，人们会启动生物性的第一反应：逃避痛苦。
领导者是一个团队的第一负责人，在团队出现问题时，首先要承担责任，无论是工作任务问题还是员工本身的问题。
而在员工的位置上，所需要承担的责任一定比领导者少，这是不言自明的。
有些领导者刻意逃避责任，公司也不会在领导者晋升后，立即明确领导者的责任，好像这些责任不用说，新晋领导者自己就会清楚。
逃避责任也会引发出畏惧成长的恐惧心理。
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人性能达到的境界》一书中提出了“约拿情结”，即对成长的恐惧心理。
它来源于心理动力学理论上的一个假设：“人不仅害怕失败，也害怕成功。”
它是一种在机遇面前自我逃避、畏惧退缩的心理，也是一种逃避责任的心理，并导致我们不敢去做自己可能做得很好的事，甚至逃避发掘自己的潜力。
2.对人际交往的恐惧
有领导者喜欢独处，害怕与人交往。
内向性格的人往往会更喜欢独自工作。
他们与其他人沟通时常常会害羞、不好意思，不善于表达自己的观点。
他们不喜欢做意见领袖，在众人前发言会不自觉的紧张，对于自己以外的世界有着强烈的不安感。
当你处于普通员工岗位，这当然不会有大的影响，只需要做好自己的工作。
这个阶段要花大量的时间集中精力来解决确定性的问题，而只需要处理好与上司之间的关系。
而对于领导者，不但要处理好自己与上司的关系，也要处理员工与员工之间的关系。
领导者必须分出大部分时间来管理员工，帮助解决日常工作中的难题。
对于团队中不合适的员工，进行培训和指导。
如果绩效始终无法满足团队的要求，必须做出适当调整，是继续培训还是辞退。
当你的上司与下属之间发生冲突时，你也必须充当中间人来协调他们之间的冲突。
社交能力强的领导者能够很好地处理员工的情绪反应。
当员工未能按时完成自己的工作时，领导者对待他们的方式表现出很大的差异性。
社交能力强的领导会引导员工自己发现问题，用支持性的方式帮助纠正问题。
社交能力弱的则可能用非常生硬的方式进行纠正，用老板式管理方法。
使员工感觉自己被否定、被拒绝，使得他们失去改正的意愿，甚至可能影响其未来工作的积极性。
从为自己负责到对团队负责
领导者要在思想和实际行动上彻底做出改变。
一是在工作中以身作则敢于承担责任；二是在实际行动中，建立自信心；
1.敢于承担责任
领导者的职责是带领团队实现公司的盈利目标， 领导者要敢于为团队发声，要敢于对结果负责。
领导者在做决策时不但要考虑公司的整体目标，也要考虑团队的利益。
做出的决策是不是符合公司的营业目标，有利于团队的发展。
通过积极主动地参与决策，你也会快速成长起来，逐渐在工作中得到大家的认可。
尤其是新上任的领导者，要迅速在岗位上做出成绩，否则会受到质疑，如果长时间得不到上司和大家的认可，那只能说明自己难以胜任领导者的岗位，甚至最终离开。
领导者的职责是带领团队完成任务，提升自己的管理能力，帮助下属高效完成工作任务。
他们不应该过多地控制细节，不应该在出现问题时立即冲上去解决，而是要扮演军师的角色，帮助下属分析问题，培养下属独立完成问题的能力。
有能力的领导者知道什么事情该自己决策，什么事情应该由下属来决策。
在团队管理的过程中，有些领导者什么事都要参与决策，一些小的事情不但浪费领导者的时间，也让下属放弃自己的主动性，觉得按领导安排做就可以了，做对了也没有成就感，做错了员工也觉得与己无关，这样很不利于下属的成长。
2.建立自信心
领导者不能什么事都怀疑自己，当困难到来时，才是真正考验自己综合能力的时候，需要抗压力和情绪管理能力，不仅对自己，也是稳团队。
这就要求领导者一定要有自信心，如果一开始就认定自己注定会失败，那任何事情都很难做好。
2008年时，我在一家外企工作，公司主要做软件外包项目。每个项目的周期都非常短，一般只有3个月左右。项目开始时，都要举行一个启动会，鼓舞团队士气。在一次项目启动会上，有一个组的负责人是临时从其他部门调过来的。部长在饭局上和大家酒过一旬后，便常规式地问大家有没有信心把项目做成。轮到这个负责人开口时，这个临时负责人特别紧张地说，还没有准备好。酒桌上立即安静了。这事可以反过来想想，下属听到领导说这事咱们先干着，但是能不能干好领导也不知道，跟着这样的领导干，大家恐怕都没信心了。
即使真的没有足够的信心，领导者也应该拿出试试看的态度。
员工从领导者身上看到了职业精神和乐观的态度，他们也会有同样的表现。
环境会影响人，特别是领导者身上的负面情绪，影响范围更大，影响时间也更长。
在团队管理中，要善于利用皮格马利翁效应，对大家产生积极的影响。
通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇、有“经营之神”美誉的松下幸之助、美国钢铁大王安德鲁·卡内基等等，都是皮格马利翁效应的实践者。
“皮格马利翁效应”源于美国心理学家罗森塔尔与雅各布森做的一项研究。
他们找到了一个学校，拿到一份学生名单。在经过随机抽样后，他们给了校方一份名单，并告诉校方这些名单上的孩子有天赋，发展潜力巨大，同时又示意校方别告诉这些孩子。
有趣的是，无论在学年末的测试中，还是在未来几年的发展上，被“选中”的孩子们都获得了更好的发展。
当你认为一件事情注定会往不好方向走的时候，你会不由自主地降低对这件事的努力程度，潜移默化中导致事情真的往不好的方向发展，最终验证预言，踏入恶性循环；
当你认为你就是比别人优秀的时候，你会要求自己做出更多的努力，从而真的比别人做得多做得好，然后获得激励而验证了预言，踏入良性循环。
所以，当承担起领导者的责任时，不但要克服恐惧心理，还要敢于承担责任，通过接下来一系列有效的方法建立自信心，管好人，理好事。
绝不轻易放弃是每一位杰出人士不可或缺的素质之一。
任何一个人，只要他遇到困难就轻易放弃了，他是不可能成功的。
相信自己一定能成功，就必定坚持下去才能带来成功，自信对于一个领导更加重要。
你的员工不自信时，失败的可能是他一个人，而一个决策者不自信时，失败的就是整个企业。
在企业遇到困难失败时，能稳定军心的便是领导的自信，他可以给员工信心，让员工踏实。
若领导首先乱了，整个企业便人人自危，人心惶惶，即便有扭转乾坤的机会，也无法去把握。
在今后的工作中我们肯定会遇到这样或那样的困难，或者是失败，但每次面对失败和不幸时，都能以坚强的态度去面对，从不轻易放弃，那么每次失败后，成功将会更接近我们。
领导者要认识到团队发生的一切问题，都是领导者的问题。
无论是团队绩效不合格，还是下属无法完成任务，即便由于下属的能力无法胜任当前工作，作为领导者也要负责。
领导者有责任分配给下属合适的工作，辞退掉不合适的人。
领导者不但要为公司负责，实现公司的经营目标；
也要为团队负责，只有把团队带好，团队稳定，大家齐心合力，才有目标有动力去完成公司的任务。
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